viernes, 9 de enero de 2015

Inteligencia corporativa: Arrogancia y soberbia (sintomas)


Las empresas que sufren de arrogancia y soberbia corporativa experimentan un conjunto de síntomas que en su conjunto generan fallas multi-sistémicas, degenerando hasta los tejidos más profundos de las organizaciones.
 

Los síntomas que están asociados a las organizaciones enfermas con la arrogancia y soberbia son variadas y a temporales, es decir la intensidad y el tiempo que permanecen presentes depende mucho del tamaño, nicho de negocios y de las características particulares de su realidad.  Es decir, cada empresa está compuesta por personas, todas las personas son diferentes, por lo tanto su comportamiento también resulta particular y difícilmente replicable con simetría.  Sin embargo, existen algunos síntomas que desde la dimensión de la gestión directiva, contienen elementos comunes y que pueden ser verificados con facilidad.

Incapacidad de escuchar

El primer sensor comprometido es responsable de recibir información del entorno corporativo.  En la práctica la unidad que enfrenta dicha sordera o incapacidad de escucha es la encargada de recibir y administrar los mensajes enviados desde los distintas instancias (Negociadores, proveedores, consumidores, clientes, competencia, entidades gubernamentales...).  En este facto todo mensaje que se reconozca diferente o contrario a la política o posición de la empresa recibe un tratamiento a lo menos absurdo debido a que mediante diferentes mecanismos o argumentos es descartado sin ponderar su importancia, es decir, simplemente es rechazado.  Existe variados mecanismos a los cuales los "analistas" pueden recurrir para eliminar del sistema este tipo de información, una de las más utilizadas es el degradado en su mérito (menospreciado) si proviene de un funcionario subalterno, o cuestionarlo por la "falta de evidencia" o la "falta de idoneidad" de la fuente, o cuestionar la calidad de la información recibida, y en los casos más patéticos el argumento es simplemente que "no es compatible con la línea corporativa de los directivos", en pocas palabras, simplemente el contenido no le gustó a algún directivo.  En resumen, generalmente, el síntoma se presenta cuando la línea estratégica es presentada con una autosuficiencia infantil dentro de la organización, descartando y minimizando a su mínima expresión la importancia de los mensajes entregados por los clientes (internos y externos).

Miopía estratégica

El segundo sensor afectado es la pérdida de visión, o la incapacidad de proyectar, reformular o crear nuevas unidades de negocio.  Al no poder recibir con claridad los efectos y comportamiento del entorno corporativo, es común que la alta gerencia pierda la posibilidad de reconocer y analizar las señales, por la cual cualquier estrategia considerada no podrá reflejar la realidad y menos aún lograr efectos positivos conscientes.  No se reconoce el esfuerzo y los logros de los colaboradores, se asume que todo es simplemente el resultado de la política empresarial implantada por los directivos.  Esta tendencia miope no solo impide entender la dinámica del entorno, también contamina la percepción del mercado en su conjunto.  Esto definitivamente restringe la capacidad de maniobra de la organización, y en algunos casos a la deriva.

Insensibilidad

Uno de los efectos más nocivos es la generación de la hipo-sensibilidad, es decir, perder la percepción real de las necesidades (generadas o naturales) de nuestros clientes.  El equipo de ventas comienza a experimentar dificultades para abordar los potenciales clientes, la cartera comienza a disminuir, los estado financieros comienzan a entregar números peligrosos y los balances bimensuales tienden a empeorar.  Sin información fidedigna y sin orientación directiva (adecuada), los miembros del equipo de marketing se convierte en verdaderos "alquimistas", intentando descubrir una pócima mágica para recuperar los nichos del mercado.  Este agónico proceso de búsqueda generalmente resulta estéril frente a la postura de la alta dirección, y lo que es peor, a lo largo de este camino es justamente este el equipo que de tanto intentar resolver el problema (generado por la dirección) genera un efecto de sobre exposición inevitable y finalmente es sentenciado como el responsable aparente de la tragedia corporativa.

Inflexibilidad ergonométrica

En la medida que la organización continúa el proceso de agonía, los directivos aumentan su ego recordando el éxito obtenido anteriormente e insisten testarudamente en que su estrategia base no está dando resultados por la incapacidad estructural del capital humano.  Esto continúa generando y acumulando energía sísmica dentro del backbone, estresando la línea de mando, incrementando la densidad de los procesos, incentivando la inercia y disminuyendo la pro actividad, ante el temor de contradecir la dinámica enferma de la compañía, logrando generar una seudo-paraplejia estructural (sedentarismo ejecutivo) e inhibiendo la creatividad, alimentada por los viejos hábitos, ritos, tradiciones y vanidades, que impiden la modernización, el cambio de paradigma, y el desarrollo de los procesos (internos/externos).

Oportunidades convertidas en amenazas

En la medida que la soberbia y arrogancia continúan envenenando las oficinas directivas, se incrementan la rigidez de los modelos del negocio.  Los bandos medios intentan desesperadamente contener la tensión producida en las capas inferiores, entregando mensajes optimistas e implantando instancias de concientización corporativa, intentando mantener cohesionado los equipos de trabajo.  Se realizan campañas (internas y externas) para fortalecer la imagen de la empresa.  Sin embargo, ante la imposibilidad de reconocer los errores la organización comienza a dejar flancos abiertos, y la competencia implacable de los competidores que reconocen la brecha aprovechan con rapidez y sin piedad la oportunidad.  La pérdida de competitividad comienza a generar estragos mayores en la compañía, en este momento el punto de retorno es crítico, las expectativas de la compañía comienzan a disminuir, la incertidumbre es mayor y los niveles de riesgo comienzan a escaparse de los rangos de tolerancia del backbone.



Inteligencia corporativa: Arrogancia y soberbia

El empleado de la empresa contratante del servicio, en su rol de "supervisar o supervigilar" la prestación del servicio de la empresa contratada, no se percata que en dicha operación ha perdido totalmente el control real del sistema, pasando a tomar una postura de "simple pagador", sometido simplemente a la "ignorancia" del comportamiento de sus propios procesos (sistemas) empresariales.  

En el  mundo corporativo moderno la  inteligencia de negocios es observada como un proceso elemental, en el cual el factor relevante es desarrollar un alto performance del know how de las compañías y sus componentes derivados.

Esta visión es reconocida por los expertos como el principio que intenta justificar los "modelos integradores de información" influyendo en las compañías por la imperiosa necesidad imprudente de controlar a cualquier costo.

Esta perspectiva es bastante limitada e incentiva una miopía compleja que impide a los altos executivos reconocer que este tipo de soluciones es incapaz de registrar plenamente y con integridad el conocimiento real de la compañía.

Al respecto, los sintomas de este fenómeno son variados, sin embargo el axioma que permite visualizar con calma este argumento es primario, las redes neuronales y en general los modelos inteligentes, no han logrado el estado de madurez necesario, por lo cual los agentes inteligentes no son capaces de emular con fidelidad el comportamiento del cerebro humano y específicamente el de las neuronas.

Por lo anterior, las redes corporativas inteligentes, aún no logran los patrones de eficiencia y eficacia que precisa el backbone.  Más grave aún, las empresas están percibiendo con mucha dificultad que el conocimiento real de sus organizaciones está almacenado en las personas, no en las bases de datos inteligentes.  Además no cuentan con una solución que permita recuperar, sistematizar y almacenar fielmente ese conocimiento.

El mayor problema de esta situación es que las personas que poseen este privilegiado activo (conocimiento), en general, pertenecen a empresas tercerizadas (outsourcing) que prestan determinados servicios (muchas veces estratégicos)a las compañías.

He aquí el punto crítico de nuestro argumento, que sin duda alguna marca una diferencia importante.  El empleado de la empresa contratante del servicio, en su rol de "supervisar o supervigilar" la prestación del servicio de la empresa contratada, no se percata que en dicha operación ha perdido totalmente el control real del sistema, pasando a tomar una postura de "simple pagador", sometido simplemente a la "ignorancia" del comportamiento de sus propios procesos (sistemas) empresariales.  Esto no es más que la dependencia funcional y técnica que tiene el corporate ante la intervención de terceros.

En este punto, la organización sufre de una "esquizofrenia corporativa", en la cual, pierde totalmente la noción de la realidad, asumiendo con soberbia y muchas veces arrogancia una postura autosuficiente respecto del desarrollo del negocio.  Esto, sin asumir que el nivel de dependencia llega a tal punto, que los productos y servicios quedan estrictamente supeditados al comportamiento de los proveedores tercerizados de la organización, impactando directamente en los clientes.

Esto provoca un esfuerzo sobredimensionado en los sistemas de atención post-venta, estresando la capa de atención de clientes, y generando costos no planificados.  El síntoma inicial de este tipo de patologías empresariales se manifiesta en los estados financieros, especialmente en el aumento de 15% sostenido por más de tres meses del gasto del portafolio de post-venta y/o con el aumento de un 40% de la cartera de mantención de la plataforma de reclamaciones  de productos y/o de servicios. 

Hasta este punto no todo está perdido, si bien es cierto toda solución requiere de un proceso de inversión, a mediano plazo la capacidad de respuesta de la compañía estará entrando en un estado de control tolerable desde la dinámica financiera-contable.

Para ello debe ser importante la revisión pedagógica de las reglas de negocio y de la estrategia de desarrollo corporativo.  Incentivando la migración inversa de la estrategia de outsourcing, esto es, la transformación de los procesos padres y el empoderamiento de la compañía.  Incorporando una dimensión de recursos humanos orientada a la generación de capacidades multidisciplinarias no relacionadas con las unidades de negocio, pero fuertemente vinculadas a la matriz empresarial que alimenta a dichas unidades, recuperando los procesos críticos y absorbiendo personal con el expertis necesario.   Al mismo tiempo, todas las unidades externalizadas que no deban sufrir este cambio, deben cambiar su modelo de outsourcing hacia un modelo de outtask, con el propósito de garantizar la propiedad original de la operación y generar un estándar que permita el reemplazo de las políticas con el mínimo riesgo de impacto en los procesos principales.