viernes, 9 de enero de 2015

Inteligencia corporativa: Arrogancia y soberbia

El empleado de la empresa contratante del servicio, en su rol de "supervisar o supervigilar" la prestación del servicio de la empresa contratada, no se percata que en dicha operación ha perdido totalmente el control real del sistema, pasando a tomar una postura de "simple pagador", sometido simplemente a la "ignorancia" del comportamiento de sus propios procesos (sistemas) empresariales.  

En el  mundo corporativo moderno la  inteligencia de negocios es observada como un proceso elemental, en el cual el factor relevante es desarrollar un alto performance del know how de las compañías y sus componentes derivados.

Esta visión es reconocida por los expertos como el principio que intenta justificar los "modelos integradores de información" influyendo en las compañías por la imperiosa necesidad imprudente de controlar a cualquier costo.

Esta perspectiva es bastante limitada e incentiva una miopía compleja que impide a los altos executivos reconocer que este tipo de soluciones es incapaz de registrar plenamente y con integridad el conocimiento real de la compañía.

Al respecto, los sintomas de este fenómeno son variados, sin embargo el axioma que permite visualizar con calma este argumento es primario, las redes neuronales y en general los modelos inteligentes, no han logrado el estado de madurez necesario, por lo cual los agentes inteligentes no son capaces de emular con fidelidad el comportamiento del cerebro humano y específicamente el de las neuronas.

Por lo anterior, las redes corporativas inteligentes, aún no logran los patrones de eficiencia y eficacia que precisa el backbone.  Más grave aún, las empresas están percibiendo con mucha dificultad que el conocimiento real de sus organizaciones está almacenado en las personas, no en las bases de datos inteligentes.  Además no cuentan con una solución que permita recuperar, sistematizar y almacenar fielmente ese conocimiento.

El mayor problema de esta situación es que las personas que poseen este privilegiado activo (conocimiento), en general, pertenecen a empresas tercerizadas (outsourcing) que prestan determinados servicios (muchas veces estratégicos)a las compañías.

He aquí el punto crítico de nuestro argumento, que sin duda alguna marca una diferencia importante.  El empleado de la empresa contratante del servicio, en su rol de "supervisar o supervigilar" la prestación del servicio de la empresa contratada, no se percata que en dicha operación ha perdido totalmente el control real del sistema, pasando a tomar una postura de "simple pagador", sometido simplemente a la "ignorancia" del comportamiento de sus propios procesos (sistemas) empresariales.  Esto no es más que la dependencia funcional y técnica que tiene el corporate ante la intervención de terceros.

En este punto, la organización sufre de una "esquizofrenia corporativa", en la cual, pierde totalmente la noción de la realidad, asumiendo con soberbia y muchas veces arrogancia una postura autosuficiente respecto del desarrollo del negocio.  Esto, sin asumir que el nivel de dependencia llega a tal punto, que los productos y servicios quedan estrictamente supeditados al comportamiento de los proveedores tercerizados de la organización, impactando directamente en los clientes.

Esto provoca un esfuerzo sobredimensionado en los sistemas de atención post-venta, estresando la capa de atención de clientes, y generando costos no planificados.  El síntoma inicial de este tipo de patologías empresariales se manifiesta en los estados financieros, especialmente en el aumento de 15% sostenido por más de tres meses del gasto del portafolio de post-venta y/o con el aumento de un 40% de la cartera de mantención de la plataforma de reclamaciones  de productos y/o de servicios. 

Hasta este punto no todo está perdido, si bien es cierto toda solución requiere de un proceso de inversión, a mediano plazo la capacidad de respuesta de la compañía estará entrando en un estado de control tolerable desde la dinámica financiera-contable.

Para ello debe ser importante la revisión pedagógica de las reglas de negocio y de la estrategia de desarrollo corporativo.  Incentivando la migración inversa de la estrategia de outsourcing, esto es, la transformación de los procesos padres y el empoderamiento de la compañía.  Incorporando una dimensión de recursos humanos orientada a la generación de capacidades multidisciplinarias no relacionadas con las unidades de negocio, pero fuertemente vinculadas a la matriz empresarial que alimenta a dichas unidades, recuperando los procesos críticos y absorbiendo personal con el expertis necesario.   Al mismo tiempo, todas las unidades externalizadas que no deban sufrir este cambio, deben cambiar su modelo de outsourcing hacia un modelo de outtask, con el propósito de garantizar la propiedad original de la operación y generar un estándar que permita el reemplazo de las políticas con el mínimo riesgo de impacto en los procesos principales.




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